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第10部分（第1页）

这三板斧下来，你就被“修理”得差不多了，你就开始对华为侧目相看了。回去一琢磨，本是来参加北京通信展的，怎么结果满脑子就剩下华为了，记忆中整个成了华为的国际通信展了！　　北京展是国内最大的通信展，华为花费颇多，华为支出最多的是2000年的香港展，据说香港展的耗资过亿。其他诸如日内瓦、新加坡、美国、巴西等重要的展览，华为一定会派大队人马参加。我特别羡慕华为展览部和广告部的同事们，他们可以背着展板在世界各地兴奋地云游，这虽然是工作的需要，但在其他公司或许不太有这样的机会吧。　　除了各类展览外，华为其他造势、策划活动也气势如宏、花样翻新，各种技术研讨会，各种“行动”、“巡展”更是五花八门。就连配线架这种简单的产品（用来走通信电源线的配套产品），华为竟然也派了一辆宽大的货车，外面包装得美仑美奂，拉着这个“劳什子”在全国到处展览。　　你不要以为华为是想露脸，其实华为恨不得把自己装成一个老太太，华为一露脸就要产生效益。比如，全国人民都知道的深圳高交会，既在深圳，又是高新技术，你肯定以为华为会粉墨登场。错了！华为一向只是象征性地参加，根本不投入很多人力物力。因为高交会是诸多待字闺中的高科技项目展示，项目普遍偏小，主要目的是找婆家和风险资金。你注意一下，它是交易会，不是展览会。华为复杂的局用通信网络设备不可能通过一个展示就可以交易的，背后还有很多复杂的基础工作。因此，即使是一个在全国人民面前展示华为的好机会，华为也不愿多露脸，因为参观的人群不是华为的潜在客户群。华为不干这种叫好不叫座的买卖。　　这就是华为的实用主义。对我有用的商业机会，砸锅卖铁，我也要投入比别人更多的资源来展示我的形象；对我的市场不产生影响的事，再出彩我也不出场。　　3000名客户需要很多费用不假，但你也要知道他们产生的效益。没有比这更能展示公司的形象，没有比这更能展示公司的产品，没有比这更能拉近客户与公司的距离了。1000万的费用可能产生1个亿的效益，甚至影响意义更加深远。而且，一次展览中很多的成本是固定的，请的人越多，成本摊得越薄。　　最主要的是，北京展之所以能充分展示华为的实力，就像前文在“华为接待的组织”章节中说的一样，真正打动客户的不是北京饭店而是你磅礴的展览气势，不是会务人员的讲解而是你前沿实用的产品，不是漫无目标地拉人而是你周密的组织和接待水平。　　所以，通信业发展为大公司时代，只知道摆阔去烧钱，你是烧不出一个“差异化”来的，你“烧”人民币，别人就把美金往“火堆”里扔。关键时刻，只有四个字管用：　　实力、实用。  

篇首语：心酸的触壁

·　华为现在就是个领跑者，但你的体力正在透支，后面的追兵已经蜂拥而至　　·　其中少数人被裁减，多数人自行辞职，其中又有大批的骨干人才。这是人祸　　·　等生机盎然的春天来临时，你就会发现即使蝌蚪也能奋勇向前　　当我们看到田径场上一路绝尘的选手时，我们千万不要太早给他掌声，你会突然发现在冲向终点前的那一刻，有人从他身边迅速地闪过。而且你注意看，跪在地上呻吟的往往不是后来居上看似拼尽全力的胜者，而是一路风光无限，获得绵延掌声的领跑者。　　同样是赛场，专家和常识都告诉我们，即使是大个子主宰的运动，NBA最成功的不是姚明这样的巨人，最后的桂冠往往戴在身高不足2米但身体矫健的叫迈克尔·乔丹的这些人头上。　　当然，做企业有所不同，强大的企业不妨做个领跑者，因为领跑是你成功的标志。可企业竞赛也是一个特殊的田径场，是一个不断地撞线，又不断把底线的绸布重新拉起的田径场。赛道上的竞争者已不仅是起跑线上的出发者，你的观众可能会成为你的竞争者，甚至为你欢呼的人也试图把你击溃。你可能像一架永不生锈的机器，一路独占鳌头，你也可能暂时落在后面奋力追赶。华为现在就是个领跑者，但你的体力正在透支，后面的追兵已经蜂拥而至。　　比这更可怕的是游泳比赛中一路劈波斩浪的领先者，由于成功的浪花而看不见后面的竞争对手，就在你挥手触壁的一刹那，一只手已经奋力地抢先伸在了你的前面。　　心酸的触壁！　　还有比这更让人心酸的事吗？　　新世纪来临时，IT业的冬天真的很冷。这是天灾。　　可冬天本来是强者重拳出击的最好季节。如果华为是一个修炼到家、身强体健的强者，就应该趁着严寒把竞争对手远远地甩在后面。可事实偏不是这样，对手们不仅在缩小与华为的距离，华为在冬天里更是把自己消耗得气喘吁吁，两三年之内竟然有近4000人离开华为。要知道，其中少数人被裁减，多数人自行辞职，其中又有大批的骨干人才。这是人祸。　　天灾。人祸。曾经有一个如此好的机会摆在华为的面前，但华为却没有珍惜……　　冬天终究会过去。等到生机盎然的春天来临时，你就会发现即使蝌蚪也能奋勇向前。  

第23章　　失误频频（1）

华为如果不是得益于在窄带市场上的优势，华为如果没有在固定领域取得了不错的战绩……如果不能看到华为整体的结构性管理优势，如果把华为在几大战略产品上的失误单独拉出来……这两年，华为完全可以排入表现最差的公司之列。　　事情当然不能有这么多“如果”，当然也不能把华为的好与坏割裂开来，这种统计、论断的方式并不科学。但是有一点，华为在几大战略产品上的失误实在有些令人惋惜和痛心，特别是对于我这样一个———曾经的华为人。　　1。　小灵通：华为不灵通　　·　中兴通信受冲击更大，可PHS的适时杀出，给中兴注入了一针强心剂　　·　有人形容UT斯达康就是罩在华为之外的一张网，飞出一个小鸟人他就装进去一个　　专家阚凯力炮轰小灵通：只是电信敲门砖　　。sina。　2003年06月30日　11：26　中国新闻网　　（内容略）　　华为对小灵通的态度就是这位专家对小灵通的态度。　　2001年是冬天真正来临的一年，南北电信分拆，电信建设趋于饱和，购买设备大幅压缩，华为的销售步履维艰。其实，中兴通信受冲击更大，可PHS的适时杀出，给中兴注入了一针强心剂。　　UT斯达康就更不同了，这个使小灵通在中国人中启蒙的制造商，在短短3年里由一个华为根本就不放在眼里的小公司，一跃成为华为的重要竞争对手，在华为的竞争对手分析中，已经把UT斯达康列在中兴之前。UT斯达康在2003年的前3个季度实现销售额170亿元，预计全年将达到250亿元，可初冬时的2000年末它的销售还不足30亿元。不仅是业务的，还有人才的，有人形容UT斯达康就是罩在华为之外的一张网，飞出一个小鸟人他就装进去一个。　　面对有2000万用户的PHS，华为连一分钱都没挣到。对于这样一个比较简单的技术，凭借华为的技术实力，华为可以在短短几个月里拿出产品，在市场上也肯定会取得效果。2001年后，不断有客户惋惜地说：你们如果卖小灵通，我们一定买你们的。要知道，华为的客户关系平台就是一个硕大无比的机场，只要你有飞机，就能停泊。最要命的是，只有产品的合作才有关系的建立，华为丢失了产品，不可避免地也丢失了关系，而竞争对手正好利用这个产品成功地搭建了另外一个“机场”。　　如果故事到此结束也就罢了，战略总得有所取舍，天下美餐不能都给华为享受了。可此时华为人在小灵通摧枯拉朽的市场攻势面前开始坐不住了。2002年下半年的一次会上，我听任正非说：华为没有投入小灵通的研发是明智之举，华为不能什么都做，华为的目标更加高远，华为集中精力在3G的研发上。我觉得说得很好，集中资源做一件大事是战略的法宝。但话说回来，华为一开始就应该进入小灵通的领域，内部传言，华为曾经考虑过做小灵通，后来可能出于PHS“技术层次”落后的原因而放弃了。如果是这样，华为的确犯了个错误，华为的成功法宝不就是以迅速满足客户需求而不仅仅是技术领先吗？但是，既然没有做，即使错了，也不要回头，坚持走下去。　　可是，另一边，华为已经开始亡羊补牢。　　华为把赌注压在CDMA450上，什么东西？就是CDMA制式的小灵通，相对UT斯达康的产品，基站范围更广、投资更省。这是一个不错的技术和想法，新兴运营商，比如网通，对于这项技术是比较看好的。　　华为各办事处的移动产品部在2002年、2003年的主要工作就是推动CDMA450的建设，华为希望能通过它异军突起，在小灵通市场上分得一杯羹。不仅如此，华为更把它作为战略增长点，在小灵通市场上另起炉灶，如同CDMA之于GSM。但结果：　　信产部清除CDMA450，普遍服务基金将提前出台　　信产部死命令：彻除CDMA450，开动农村电信市场；奚国华限年底前出台电信普遍服务基金初稿。　　几天前，###总经理周德强、中国网通总裁张春江被请到信产部副部长奚国华的办公室，奚对他们再次宣布了信产部决定：两大运营商不论在城市或者农村都不许再使用CDMA450技术，除西藏已经建成的保留外，其他的都要拆除（由于西藏地位特殊，且西藏政府投资600万元在CDMA450网络建设里面）。　　（摘自《财经时报》报道）  　txt小说上传分享

第23章　　失误频频（2）

2。　不做终端为哪端？　　·　华为应该算是大型移动网络制造商中唯一不做手机的公司　　·　后来我又听说，华为卖小灵通是为了打压某竞争对手。我在想，这不又是剑走偏锋了吗　　华为不生产终端设备不知什么时候成了华为员工都知道的“国策”，媒体批评华为不上终端设备时和《华为公司基本法》中“华为永不进入信息服务业”联系在一起。我至今没有明白不进入信息服务业和不进入手机行业有什么关系。只记得1996年春节，华为廉价卖给员工自己生产的无绳电话回家过年。便宜倒也便宜，但最后“儿子”不要了，只用“母亲”通电话，你别说，效果还不错。后来，就再没见华为生产话机了，集体大辞职的英雄———总经理毛生江那时也被调到华为电气去了。　　不断有客户问我华为不生产手机的原因。我说生产那玩意太麻烦，生产手机和生产电视不一样吗？说实在的，我也纳闷华为为啥不生产手机。诺基亚、爱立信、西门子、阿尔卡特都是无线网络的供应商，为什么人家要造手机，你华为就偏不做呢？　　权威的说法是手机对工艺的要求较高，这不是华为的强项，最主要的是，手机的营销手段和主设备有天壤之别。在康佳、厦新等厂家纷纷进入手机制造业的时候，华为不以为然；当中兴开始生产手机时，华为还是不以为然。华为应该算是大型移动网络制造商中唯一不做手机的公司。　　在华为CDMA失败、小灵通没有进入、3G遥遥无期时；在面对UT斯达康小灵通手机供不应求，不得不靠大量走私手机支撑时；在看到UT斯达康的丰厚利润60％来自手机，一部200—300元成本的手机就敢往4位数卖时，华为才突然想起做手机来了，前不久更是与西门子成立了3G手机的合资公司。据说，先期投入市场的是小灵通手机，看来华为的小灵通情结是很深的。后来我又听说，华为卖小灵通是为了打压某竞争对手。我在想，这不又是剑走偏锋了吗？  

第23章　　失误频频（3）

3。“含冤”的CDMA　　·　我只把华为“含冤”的战略失误路线图简单说说　　·　在技术领先的情况下，即使你已经赶上来了，仅仅因为曾经错过了一班车，你的整个行程就全部被斩断了　　小灵通、手机的失败更多的是“集中优势兵力”的战略选择问题，而且毕竟参与得少或者没有参与，损失更多的不过是当前的利益，但　CDMA的全军覆没则可能影响到华为长远的发展。关于华为的CDMA，媒体给予了大量关注，我就不再赘述。我只把华为“含冤”的战略失误路线图简单说说。　　华为一直把重点投在GSM上，也难怪，GSM是世界上大多数国家采取的移动制式。当中美两国在WTO的谈判上围绕CDMA的技术引进举棋不定时，华为也莫衷一是。准确地讲，这个CDMA是2G的技术，即CDMA95。而华为研发的3G是欧洲制式———WCDMA。华为也曾赌过，1999年年底突然在公司内部网上公布了一个“3030项目组的任命”，项目组人员春节不放假，封闭在深圳特区关口外的“华为员工培训中心”集中工作。这就是CDMA95的项目组。　　但是，3030项目组后来悄悄地就没了，华为还是对CDMA95的发展心存疑虑。当CDMA95的大旗终于在中国祭起的时候，华为只有CDMA95的交换机部分，而缺少最核心的“移动翅膀”：基站。中兴成了移动的大哥，华为被CDMA95所抛弃。　　可贵的是，华为并没有放弃，当中国联通要把2G的CDMA95升级为的CDMA1X时，华为在早前一年多的时间里就把1X的产品进行了商用，并且经过测试以及一些省市的技术评标，华为CDMA1X的技术达到了先进行列的水平，在若干个省竟然排名第一。这时，华为似乎又和竞争对手站在了同一条起跑线上。　　但是这已经晚了。联通最后决定全部采用在已有CDMA95设备的基础上平滑升级到CDMA1X的办法，如果采用华为的产品，就意味着要把原来已经启用的CDMA95的基站系统全部搬出去。这中间是不是还有其他因素？不去论它，仅凭这点，中国联通怎么会作出有利于华为的选择呢？　　华为再次铩羽而归。华为扭转自己CDMA在世人面前形象的战略又一次遭到了重大失败。　　在技术领先的情况下，即使你已经赶上来了，仅仅因为曾经错过了一班车，你的整个行程就全部被斩断了。　　华为，你怎么能不令人扼腕痛惜呢？  

第24章　人浮于事（1）

战略上失误有人的问题，也有一些机缘的问题。华为战略上出现的重大闪失，当然也有部分机缘的因素，因此有些方面尚可原谅。但是，2001年以来，华为在管理上出现了一些本来不该有或者情况应该轻微许多的问题，这就有必要引起我们的关注了。　　1。　搞，搞定，一定搞定　　·　华为过去的管理优势是相对优势。准确地讲，华为不是管理得太好，而是中国企业管理的普遍薄弱　　·　现在华为的中层出现了一类“邮件转发干部”，回复下属的邮件，只写上有板有眼的7个字：“搞，搞定，一定搞定”　　近年来华为的不少管理行为，可以适用“人浮于事”了。华为过去的管理优势是相对优势。准确地讲，华为不是管理得太好，而是中国企业管理的普遍薄弱，如果华为不能进一步革新，如果国际巨头随着中国市场、市场管制的进一步开放而觉醒起来，如果一些国内企业管理改进能够提速的话，华为遭遇更大的失败不是没有可能。所以，华为对于“人浮于事”的提法不要觉得刺耳，起码应该有些触动。　　华为的一些高层人士，可谓“少年得志”。青春年少便获得巨大的财富，在公司内部也一言九鼎，呼风唤雨，骄傲、颓废的情绪便自然滋生。别墅、高尔夫是如今某些高层的重要话题。　　华为的中层干部?

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