笔趣阁

手机浏览器扫描二维码访问

第2部分（第2页）

中国古代的管理智慧强调要天人合一，和谐均衡；阴阳互动，五行相生相克；无违自然，无违人性。而剑桥大学的达尔文则发现了物竞天择、适者生存这个基本原则，这形成了大自然的良性生态循环规律和系统，世世代代，生生不息！而优胜劣汰的市场规律是大自然演化规律的一个旁系，当然也符合这个辩证发展的原则。市场既公平慷慨，又冷面残酷，鼓励强者，淘汰落后者，促进人类生活更美好，让世界发展更健康。所以，我们要共同建立一个良性的群体生态环境，同时要让自己足够强壮而不被“狼”吃掉。

第二章　中国制造商的困局

同质化竞争引致连串后果

我认识很多中国制造商，他们只要能接到海外订单，稍有利润就已经很不错了。接订单主要是考虑眼前的利润问题，而不太考虑长期性和整体性，企业的人才、资金和时间，都没有好好地集中到企业中长期发展的目标上来。目前中国企业的出口主要是以OEM、ODM为主，贴牌代工，往往只是充当一个工厂，甚至是一个车间、一条生产线的角色，这导致同样聪明勤奋的中国人，很难最大限度和最大价值地挖掘这些天赋潜能，难以体现出企业间的差异化和优势，并且这带来了严重的产品同质化竞争。同质化竞争所引发的后果，就是不得不被动挨打，被买家恶性压价，然后挤压成本，本来就不高的利润一降再降，最后不得不按最低的交货标准来生产。在这过程中，少数企业更是偷工减料，严重影响了“中国制造”这个国人共享的民族品牌。至于污染环境、浪费资源、压低工资等等，也是部分企业不得已而为之的衍生物。

价格不被打压要有充分理由

前段时间，人民币升值，国际原材料价格上涨，退税减少。

当时，我们采访了一些国际买家，了解其是否可以接受供应商提高价格。买家的回应是：“如果你的产品从20元升到22元一件，而别人不升，但产品的质量、款式和你的差不多，我为什么要接受你升价？”当中国制造商忍辱负重、备受煎熬，盼着好日子来临时，金融风暴来了，原材料价格下降，退税增加。一些买家这次反应很快：立即要求供应商降价！乍一听，好像觉得买家太现实、太残酷了。是吗？将心比心，如果换了你是买家，你会怎么做？当然，也有一些买家看中的是长期稳定的合作关系，愿意和供应商同舟共济。但是，更多的买家不是。我们要记住，商人通常是很精明的，而且，商人的本质是逐利的，缺点是太现实，优点是很实在，他们按照最古老的商业原理来办事。如果没有了这些逐利的商人，那世界将变得暗淡无光，经济将变成一潭死水！

我们要知道，买家需要实现利润最大化。其实，很多国际买家的日子也不好过，他们在本国市场同样也要面对激烈而残酷的竞争。你升价，别人不升，别人降价，你不降，能行吗？不是绝对不行，而是你必须有让消费者完全信服的理由！相信你的产品能提供的价值更大一些！而且刚好是消费者所必需的，价格的差异也是在能接受的范围之内。

单个产品、单项服务容易被模仿

当一有西方国家抓住中国几个产品质量的个案大做文章时，国人就义愤填膺，指责西方媒体过度渲染，痛批国内肇事企业，国人的民族感情亦因此油然而生。同时，各大媒体铺天盖地的舆论就出来了：“中国制造”必须创新，要提升产品质量，增加产品附加值。但是，质量提升了，附加值增加了，就可以解决问题了吗？肯定是更好！但还不能解决上述根本问题——严重同质化引致的恶性竞争和一系列严重问题。这是因为，大家很清楚，同样聪明的中国人很多，同样勤奋的中国人也很多，你生产出来一个新产品，市场上很快就会充斥着同样或类似的产品，出现的一点差异即时被填平。这种情况，日本的企业在20世纪60~70年代时非常严重。当时，只有索尼、佳能等少数企业发展出与众不同的战略定位，其他大量企业却都只关注于如何改善质量、降低成本、提高效率等经营性的问题，而忽略了企业本身的战略目标和战略定位。因此，到了80年代，这些企业随着经营效率差异的缩小，逐渐掉入他们自己设下的陷阱里，而索尼、佳能则发展成为世界一流的公司。如何才能让自己的产品和创新难以被模仿呢？

其实，很多时候，单个产品、单项功能、单独的企业运营部分是相对容易被模仿的，相对来说，整个系统，特别是需要长期积累才能建立起来的，各个运营部分都环环相扣、密不可分的整个有机系统，才是难以被模仿的。如果企业所有的研发创新、质量提升、品牌内涵培育、客户服务，包括所有资金和人才的各项投入，都是紧紧围绕着这个系统来进行，那么，竞争对手哪怕模仿了你的某一两个点，其收效也不会大。

要点：

…很多制造商接订单主要是考虑眼前的利润问题，不太考虑长期性和整体性。

…很多中国制造商只是充当一个工厂甚至一个车间的角色，难以发挥企业的天赋潜能。

…同质化竞争引致恶性竞争和一系列的严重问题。

…价格比别人高，就要有让人信服的理由。

…单个产品、单项功能、单独的企业运营部分是相对容易被模仿的。　。　想看书来

第三章　解决方法：实施取舍有道的战略

战略需要环环相扣，确保目标实现

这个有机的整体系统就是战略！目前社会上对战略有很多种不同的解释，我的理解为：战略就是确立企业长期性、整体性的核心目标，并为实现这个目标而采取一连串的阶段性和局部行动。这涉及企业的战略目标，各个独立而又相关联的职能战略部分，包括产品战略、品牌战略、人才战略、资本战略等等。制定战略，在某种程度上来看就是要做什么、不做什么，而战略非常核心的一部分就是要明确自己的战略定位，进而锁定自己的客户定位，并由此而引发与之相匹配的产品及服务定位、品牌定位和人才定位等等。战略定位本身包含进行舍弃的含义，有得必有失。竞争战略大师迈克尔·波特教授曾提到：战略最大的敌人就是在执行过程中面对诱惑、困难而出现战略的扭曲和妥协。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等杰出CEO所崇拜的管理大师彼得·德鲁克，在针对目标管理时也提出：企业必须要找出核心，懂得平衡、懂得调整、懂得舍弃，确保最终的目标得以实现！

力量集中更容易成功

在市场不成熟的阶段，你的竞争对手还不是很强大的时候，你可以在很多方面都做得比别人好；但当市场逐渐成长，对手也开始强大时，你就难以在各个领域都能做得比别人好了。因为人的精力和资源是有限的，现在这个世界的信息越来越庞杂，来自不同市场、不同客户的需求也越来越多样化，具有很大的差异性。而往往在很多关键时刻，重要的决策都要依赖准确的信息支持，甚至需要依赖决策者长期积累所形成的市场感觉。同时，很多运营目标需要大量的人力、物力来配合，这时决策难度非常大：战线拉得太广的话，将可能影响以往所专注的领域，导致赖以成功的经验和市场触觉明显减弱，一着不慎，往往满盘皆输。

如果你所覆盖的领域有足够的利润和市场空间，那肯定会有无数的聪明人，正在或将要偕同庞大的资金和你长期竞争，而且同时他们可能非常刻苦。当然，如果你足够强大，则也是可以在几个相近的领域同时获得成功的，而且还有可能建立相互促进、资源互补的企业生态系统。在奥运冠军中，刘易斯一人就获得一届奥运会4枚田径金牌——100米、200米、跳远和4×100米接力，菲尔普斯一人就获得8枚游泳金牌，但却没有发现既获得游泳金牌同时又获得田径金牌的选手。如果要继续深究的话，数十年里，数十万运动员当中，偶尔出现领域跨度很大的成功案例，也是符合概率逻辑的。当然，如果你的目标只是要参加城市运动会，或更低级别的比赛，那

阴魂散  七夜暴宠-冷王的残颜弃妃  我就玩个游戏，怎么成救世主了？  那不勒斯之月  云梦亘古谣  银色月光下的激情  夫人一身反骨，霸总乖乖臣服  霸宠狂龙太子妃、  纵欲返古  紫色星昼  寿康宝鉴 白话  在修仙界种植开盲盒  快意恩仇  丝袜绝品　玉足秦方  东京道士，从巫女的委托开始  亡灵法师末世行  爱不能等待中国式ed访谈录  御心香帅  32岁俏妈妈的美颜书  伴君左右