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第24部分（第1页）

当1元钱一张碟。第一天卖掉了5000多套，第二天刚卖了半天，原本准备卖一周的7000多套货，就全部卖光了。

4块钱一整套《大话西游》一共卖了12000多套，此时卓越已经不是在做销售，而是在做广告。

7000多套一套亏3元钱，卓越一共要亏不到4万元，但这4万多元的亏损却换得了营销上的极大成功。人际传播是可信度最高的传播，互联网又克服了人际传播范围小的弱点，具有极大的〃杀伤力〃，这在互联网上叫作〃人气〃或者〃口碑〃。它和简单的市场广告砸出来的知名度不同，具有持久的忠诚度。

这种行为后来也被雷军和陈年带到他们后来联合创办的凡客诚品，68元一件的PoloT恤其实就和当年1块的《大话西游》的专辑一样，都相当是送，但这同时也是体验消费的开始，是最直接，最有效的用户吸引。

单品价格压的再便宜，5块钱的配送费卓越坚决不免，用户冲着几乎免费的产品来的，但想想既然要出5块的配送，买一样是这个钱，10样也是，不如多挑几样。卓越在用户心理上考虑得比较细致。

《大话西游》之后，卓越的〃诱惑购买力的商品〃是《东京爱情故事》。2000年8月，《东京爱情故事》在卓越一个月的销量相当于北京音像批发中心两个月的总进货量。再接下去是《加菲猫》，其三个月销量相当于西单图书大厦同产品5年的销量总和。2000年11月，卓越日销量额突破15万元。12月，卓越日营业额突破25万元。

《大话西游》、《东京爱情故事》、《加菲猫》都是音像，都卖的很好，陈年想了想，索性转做音像吧，这块当时正好是当当没碰的领域，本身利润空间又大，卓越又能拿到议价权，可以进去。

而且音像制品符合卓越提的两个条件，第一精品，第二大众，从接受程度来说，音像更加大众一些。

《大话西游》等音像制品的成功让卓越看到了希望，于是，关于卓越的未来又开始有了新一轮讨论，卓越该怎么办？2000年年底的时候陈年和雷军坐在一起，说既然音像业有这么一个规律，那么我们干脆叫网上音像店。于是，开年，卓越的标底下有一行字是网上音像店。这让卓越一开始就避开了当当，获得了上下游合伙伙伴的认可。

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网上精品店和陈年

音像的品种越来越多，卓越的用户也越来越多，卓越的议价能力开始显现出来，卓越开始做起精品书的生意来，卓越标底下的那句话也悄悄的变回网上精品店。

选书和推书，同样起到很重要作用的是陈年。1997年陈年参与创办席殊好书俱乐部，并出任该俱乐部会员刊物《好书》第一任主编；1998年6月受《中国图书商报》之邀，创办《书评周刊》；2000年加盟卓越。2005年4月离开卓越，现与雷军联合创办衬衫直销网站凡客诚品。

陈年做过媒体，因此他用媒体来做卓越的版面布局。网站的首页就相当于报纸的头版，有报眼、有抢眼的大标题，然后也有专题、有许多细分的版面，陈年如法炮制。这一点，就连卓越的对手当当都很羡慕，他们盛赞陈年：用户没有购买欲，他可以挤出来。一段时间，当当对卓越中层图书编辑人才很感兴趣，很喜欢卓越网页的“小资风格”，还正经挖了几个人。

认识陈年的人都说陈年是个有品味的人。陈年也确有品位，关于他的品位，可以通过他在卓越推过一个人的书得出，这个人就是黄仁宇。

黄仁宇是个著名的历史学家，他写过《万历十五年》这样的长销书，但只限于小众，并不符合卓越所提的大众精品的概念。但陈年认为，大众应该能接受黄仁宇。他先是只是通过口头介绍让他的合作伙伴、同事知道、并喜欢上这样的历史学者。同时，陈年想，黄仁宇从大历史观的角度把历史介绍的那么有意思，那么，卓越可以不可以把推广也搞得比较有意思呢，按照这个思路。卓越说这个黄仁宇曾经做过国民党军队的高官，和杨开慧也有一定的关系。这个的确很吸引人，不少人因为这个买了书去看，看完后就喜欢上了。于是，对卓越也多了一个信任感，如此，则对卓越下一次推荐的书有了信任感。

陈年后来总结到，卓越的精品路线里有一个选择在里面，应该有所挑选，把觉得好的东西告诉用户。在陈年看来，一味地去扩大品种的思路不对，每扩大一些品种，基本都是给自己设定一些限制，是给自己增加负担，所以不如给卓越注入文化基因，帮卓越找出读者想要的东西。

其实卓越很长时间都更接近亚马逊书目的模式，帮读者选书和推荐书是这家公司最核心的竞争力之一，只是卓越更多是靠人工，靠编辑，而不是靠算法，算程序。

读者需要你帮他把好东西找出来，这个时候牵扯到一个品种的问题。陈年看不太懂那些完全拷贝亚马逊的模式，做了很多品种，但其实这么多品种对用户来说不是最有效的，因为一般用户不可能象一个文化工作者的阅读量那么广泛，边边角角的东西都会看到。

读书不可能需要1万种图书，10万种图书。陈年觉得读者可能就需要几十种书，你帮他选出这几十种书就很重要。到最后卓越卖给亚马逊，卓越依旧保持精品策略，整个品种在300…400个之间。

雷军在卓越上花的功夫也很多，每天上班，他都先上卓越网浏览一会，每天下班，他都会召集卓越的讨论会，卓越的每个新功能、新产品出来，他都会以用户的身份做体验，雷军对于卓越，基本上是当成自己创业的公司去管理，去关注。

每天下午快到下班的时候，雷军只要在线，就会不停地刷新卓越后台的销售记录，不断上升的销售记录让雷军感觉到很刺激，为了将这种激动传递给更多的卓越同仁，雷军在卓越前台安置了一个屏幕，在这个屏幕上，可以时时看到有多少客户在浏览页面，有多少客户在登记注册信息，多少客户在下单以及他们到底在买什么。

雷军发现，互联网比软件要好玩得多，可以不断的改，不断的去修正，用户可以很快的反馈给你，你也可以很快的进步；雷军也认为，卓越的很多商业信条都来自金山，金山出精品，所以卓越要卖精品，金山做的东西是通用，所以卓越要面向大众，金山希望自己的东西能在保证知识产权的前提下压制盗版，卓越的音像销售也是基于这个策略。

移动梦网拯救中国互联网

1992年，世界上第一条短信在英国沃达丰的G*网络上通过PC向移动电话发送，1993年一名诺基亚的实习生用手机打出了“圣诞快乐”后用短信发给了另一部手机。当时谁也不会想到，这项服务，竟会在多年后对人们的经济、文化、生活，甚至对政治都产生了如此大的影响，当然也不会想到它将为8年后的中国互联网公司雪中送炭。

2000年11月10日*推出一个新的业务品牌——“Monternet移动梦网”。从当时发布的移动梦网创业计划书中可以了解到，*是计划借此来打造移动互联网，计划书中预测，到2005年，中国手机上网用户数将占手机用户总数的30％以上。

在推出这项计划前，*曾多次派员赴日本向已经具有一定移动互联网经验的NTT　Doo取经，NTT　Doo的i…Mode给*最大的启发就是这个业务要发展，必须要有一大帮人来帮你开发内容和应用服务，光靠运营商自己是做不好的。

移动互联网这样远大的计划并不能吸引当时的互联网公司，所以这份创业计划书花了更多的篇幅给互联网公司画了一张马上就可以吃到嘴的饼，计划书中标题为“建立合理高效的商业运营模式”的一节这样写道：

纵观互联网的起步、发展，将这种巨大的商机转化成市场的繁荣还需更进一步的摸索。我国现已拥有1690万（CNNIC2000　年　7　月统计）互联网用户，然而网络社会所带的商机还基本上停留在实验、预期甚至猜疑阶段。

其中一个主要原因是：互联网市场缺少一种有效的赢利机制，服务提供商难以寻求真正的赢利点，从而限制其潜力的充分发挥。只有当市场参与者都能从中受益，整个场才能进入良性循环，获取繁荣的基础。这就是*通信集团本次“加入移动梦计划，携手共建移动网络新家园”的出发点和根本目标。

业界的共识是：好的内容和应用是启动市场的关键。因此，*通信集团一再积极地探索着高效合理的商业模式，以吸引仍在观望的合作伙伴，抓住稍纵即逝的场机遇。“奥运快讯”、“全球通爱心卡”两项业务是*通信集团对移动互联网商业运营模式的成功尝试。此模式的核心是建立市场多赢，促进市场良性循环。实践证明这种多赢为原则的商业模式是可行的。我们将在更广泛的合作中坚持和完善这种原则。

在接下来的一节里*表示将提供接入网络平台强大和全面的网络服务：

为实现向用户、向社会提供更有价值的服务这个最终目标，*将走出运营商的传统定格，向众多的内容应用服务提供商提供一个大舞台，实现开放、公平的接入，并以客户聚集者的身份架起服务提供商与用户之间的桥梁。现有的　平台、短消息平台均可向各合作伙伴开放，并将以“一点接入，全网服务”为目标，升级和完善计费系统，争取向合作伙伴提供一个全面服务的网络。我们还将积极关注　GPRS、3G　的商用，努力提供一流的网络平台和网络服务，给各合作伙伴充分施展才能创造更大的空间。

无论*在后来的过程中是否按计划书实施了，但移动梦网的到来为中国互联网公司解决了初期包括支付在内的商业模式问题，同时将比互联网用户多得多的手机用户一定程度地开放给了互联网公司。2001年1月CNNIC发布的第七次中国互联网络发展状况调查显示，当时中国上网用户人数约2250万人，同期手机用户已经达到8500万人。

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