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第9部分（第2页）

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可能有人会说：“GE不正是一个不断靠跨行业并购优化资产组合，从而使股东价值持续增值的成功资本运作的典范吗？”

错！请仔细看一看韦尔奇的###：这位领导GE创造奇迹的CEO，用了99％的篇幅在描述他如何领导GE进行变革，打破官僚主义，推行6西伽马，培养团队，创建企业文化，选拔接班人等等这些负债表左边——资产项下的基本经营管理活动。

GE的并购活动仅仅是它投资战略中的一个，如果没有这些卓越的企业经营管理的基本功，GE是不可能成功地进行那些跨行业的并购和新行业的投资。

一个更值得我们注意的情况是，GE毕竟是西方企业界的一个特例，西方绝大多数成功的企业是像微软、雀巢、杜邦、沃尔玛、诺基亚这样专业化的公司。

企业管理是社会科学，社会科学是研究相对值——大多数规律的科学。然而在崇尚奇迹，好大喜功，不求甚解，好走捷径的中国文化浸染下，企业界和财经媒体关注更多的往往是少数幸运者的特殊成功轨迹。

有人还会说：“既然并购不是西方企业界的主要经营活动，为什么并购的消息在西方的主流经济媒体中不绝于耳，好像他们整天干的也都是这些资本运作的事？”

这是因为企业并购的金额巨大，有关并购的消息往往抢了媒体的头条，控制了人们眼球。

比如，李嘉诚先生那笔赚了上千亿港元的世纪交易——出售Orange电话公司，多数人津津乐道的只是交易本身的传奇——李嘉诚先生如何慧眼识珠、聪明、幸运、果断，可是往往忽视了李嘉诚经营这个生意的十几年艰辛和亏损，甚至包括不惜“牺牲”他的大功臣——这个投资的始作俑者——和黄公司的洋大班CEO马士民。

4、为什么资本运作这个概念产生在中国，并且有这样广泛的影响？

原因有二：一是中国正处于从公有制的经济向市场经济转变的过程，在转型的过程中，大批低效率的国有企业将面临被兼并与收购或者破产的命运；二是中国的资本市场处于起步阶段，幼稚的投资者和不成熟的监管者，为投机者提供了一夜暴富的舞台。　。　想看书来

揭开资本市场的面纱（3）

于是，新的生意概念——资本运作，随着特殊的商机和特殊的环境出现了。是呀，前苏联尤科斯事件的主角—霍多尔科夫就是通过收购低效率的国有资产，在短短几年就挤进世界级富豪的行列。

这是多么让人###的新“生意”！难怪有人把资本运作形容为是“高级形式”的生意：产品经营是一分一分地赚，企业经营是一角一角地赚，资本运作是一元一元地赚。

5、资本运作不是一门生意

笔者认为，对绝大多数企业家来说，资本运作不是一门生意！在目前中国和一些前苏联社会主义国家中，我不否认由于企业破产、兼并和收购的法律不健全，以及资本市场不成熟，有些投机的企业家或者通过钻法律的空子，操纵资本市场，或者利用非法的方式买卖国有企业而牟取暴利。但是，这种商业机会不仅风险太大，而且昙花一现，不可能成为持续经营的行业。

中国资本市场的成熟度，必然会随着中国经济自由化的程度越来越高，其中最明显的标志是：同上个世纪90年代中国股市的投资者们比，今天中国股民的投资水平可算有了长足的长进。他们对那些主业不清，靠资本运作和企业并购取悦于投资者的上市公司，已毫不留情地用脚投了反对票。市场是公平的，投资者整体是理性的，近些年中国股市与经济发展不合逻辑的持续低迷，实际上是向那些热衷于资本运作和企业并购的企业家们叫敲响了警钟：我们不再相信奇迹！

是的，成熟的市场经济没有一夜致富的奇迹，投机者的机会一定会越来越小，投资者和企业家们的财富只能来源于企业效率的提高。其实，不要说资本运作，就是西方企业绝大多数的兼并与收购也不能为股东创造价值！根据一项对美国在1995年至2001年上市公司所发生的并购案的研究；有61％的并购没能给并购方的股东创造价值，反而使他们受到了损失——并购方股东一年后的投资回报率平均低于同行25％；如果加上那些给股东创造了价值的并购增值，收购方股东的整体平均投资回报仍低于同行，低于标准普尔500美国股票指数。然而，耐人寻味的是，被收购股东的平均回报率却比那些没有被收购的同行高出近20％。因此，一个具有讽刺味道的结论是：在美国同行身上发生的“资本运作”，与其说是给并购方创造了价值，毋宁说是给被并购方创造了价值。也就是说，从整体上看，买企业的人亏了，卖企业的人却赚了。然而，大家千万不要忘记：在大多数情况下，买企业的可是主动的一方。

为什么美国企业家们并购的整体实践结果，与他们的初衷大相径庭？原因在于：除了急功近利的并购者支付给被并购方过高的溢价这一项主要原因之外，很多兼并和收购案根本就没有协同效益，或者并购后协同效益发挥不出来。

尽管中国目前没有企业并购案的整体统计研究，但是经验告诉我，作为后来者的中国企业界的并购表现，应该不会超过美国同行。企业并购的协同效率只是一个原子物理概念，要想造出原子弹来，还要有第二次世界大战。在企业的收购与兼并中，失败的企业家不在少数。可惜，在成者为王败者寇的商场中，人们往往更多地关注那些成功者。然而，赢家毕竟是少数！发生在上个世纪80年代和90年代美国上市公司的并购案，大多数是失败的，其中，文化整合不利竟是失败的主因。txt电子书分享平台

揭开资本市场的面纱（4）

因此说，企业并购能否给股东创造价值，除了并购价钱合适之外，还要看并购的协同效率能不能发挥出来。然而，西方大多数企业的并购实践告诉我们，成功地获得企业并购的协同效率，比经营一个正常企业需要更多的专业知识、管理技巧、创新精神和承担风险的能力以及勇气。如果说经营企业是一门科学和艺术的话，并购企业需要的就是更高级的科学和艺术。所以成熟市场经济中的企业并购大都是水到渠成的结果，因为并购活动的本身直接反映了不同企业资产负债表左边——资产经营效率上的差别。这也就是为什么西方企业的并购，绝大多数是发生在同行之间的原因，因为任何人都不可能比行内人士更知道一个企业的价值，更不要说，比行内人还能提高一个企业的效率了。那怪在世纪之交的互联网泡沫中，那些新经济企业大批跨行业的并购都快速地流产了。

综上所述：一个并购能否成功？　除了机会之外，还必须有如下3个条件：一是并购价钱合适，因为一个好的企业并不一定是好的并购对象，对急功近利的并购者来说，支付过高的溢价无疑是一颗致命的毒药；二是并购方必须是工业投资者，除了资金之外，它必须比被并购方有更强的专业经营管理能力；三是并购后，能成功地进行业务和文化的整合。

可是这三个条件对大多数行内人都不是一件容易的事，更不要说对那些跨行业的并购者了。打铁必须本身硬！企业并购不是对所有企业都适用的，它是一把双刃剑，用不好会自伤。

如果企业并购整合不成功——整合后的企业效率比并购前还低，我们凭什么让新的投资者愿意支付更高的价钱来买砸在我们手中的企业？除非新的投资者比我们还不懂行，可是一门生意要是建立在别人不懂行的基础之上，那不就骗子的行业吗？所以说这种建筑在企业并购基础之上的所谓资本运作——利用资本市场，把并购过来的企业，经过“包装”（整合），再卖出去赚钱的想法，实际上是天方夜谭！

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