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第27部分（第1页）

性。迪斯尼公司的“丰富想像和有益健康”的价值观，并非来自市场要求，而是来自创建者的内在信念。为客户服务（甚至达到俯首贴耳的地步）是诺德斯特龙的生存之道，可以追溯到1901年，它比如今的客户服务时尚要早80年。威廉？休利特和戴维？帕卡德巴对个人的尊重放在最首要的位置上，这一点他们并不是从哪本书中学到的，也不是从哪个管理大师那里听到的。强生公司的首席执行官拉尔夫？拉森这样说道：“体现在我们经营宗旨中的价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张，即便当它成为竞争劣势时，我们也会坚守它。”　　大部分中国企业的现任领导者都是相当幸运的，因为他们几乎都对企业创业过程有着直接的影响，他们中的绝大部分并不是企业的接班人，而是企业的创业者。也因此，他们幸运地拥有创业者特殊的权利：决定企业究竟把什么作为价值观。我们认为一家优秀企业历经兴衰仍然持续的根本原因，其实在其创始人那里几乎就有了逻辑上的注定性——并不是所有遵从商业逻辑底线与崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些尊重商业规律，弘扬人性、创造力与个人价值的企业。　　作为创业者，这些企业领导者必须明白价值观在很大程度上不依赖于当前的环境、竞争的要求或管理的时尚这些因素，因为直到现在还没有一种放之四海而皆准的价值观体系。4企业领导者也不一定非要把下面这些观念作为企业的价值观：客户服务（索尼公司就不是）、对个人的尊重（迪斯尼公司就不是）、质量（沃尔玛公司就不是）、市场关注（惠普公司就不是）、团队工作（诺德斯特龙公司就不是）。企业的经营活动和企业战略可能都围绕着这些方面，但不一定非要把它作为企业存在的本质。另外，优秀的公司也不一定非要有讨人喜爱的或“以人为本”的价值观（尽管很多公司确实有这样的价值观）。关键不在于组织应当拥有什么样的价值观，而在于组织是否拥有价值观。　　即使是那些有来自不同文化背景的人员构成的全球性组织，也可以确定一系列共同的价值观。负责阐述价值观的人需要回答下面的几个问题：　　■　　你自己把什么样的价值观带到工作当中（这些价值观应当是基本的，无论是否受到奖励，你都会坚守它们）？　　■　　如果明天早上一觉醒来你有了足够多的钱，可以后半生不必工作，你会继续坚持这些价值观吗？　　■　　你能想像得到100年后这些价值观还会像今天这样有意义吗？　　■　　如果这些价值观中的一部分内容成为你的竞争劣势，你是否依然打算坚持它们？　　■　　如果明天你将在另一个行业中开创一个新企业，你会在新企业中构建什么样的价值观（无论这个企业处于什么行业中）？　　最后三个问题尤为重要，因为它们是区分价值观与应该随时改变的经营活动和经营战略的关键。　　一家高科技公司不知道是否应该把“质量”放在其价值观的清单上。于是首席执行官问道：“假定10年后在我们的市场中质量并不会造成任何差异，假定惟一能引起差异的因素是纯粹的速度和马力，而不是质量，我们还打算把质量放在价值观的清单上吗？”管理层成员们面面相觑，最终回答“否”。质量是公司战略中的组成部分，质量改进方案一直是促进发展的一种机制，但它不在价值观的清单中。这群高层管理者接下来又对是否应该把“领导潮流和创新”作为价值观而争论不休。首席执行官问道：“是否不论我们周围的世界如何变化，我们都要把创新列在价值观的清单上？”这一次，管理层给出了响亮的肯定回答。这下管理者的观点可以概括如下：“我们要不断地创新，这才是我们的本色。无论是现在还是将来，它对我们真的很重要。如果我们当前的市场不看重这一点，我们将会寻找看重它的新市场。”“领导潮流的创新”列上了清单，而且将一直保留在清单上。我们想通过这个讨论说明：组织不应该为了迎合市场的变化而改变自己的价值观；相反，如果有必要的话，应该改变市场以保持自己的价值观。  ＇返回目录＇  

第九章　激励前进力量的灯塔（3）

联想的价值观是“把个人的追求融入企业的长远发展之中”。5柳传志这样解释为什么要提出“把个人追求融入企业的长远发展之中”这个价值观：“当时我们出来办企业，就是想成就一番事业，把办企业作为一个理想来实现。随着企业的不断发展，我们也在思考，企业与个人有什么关系？如何协调处理公司与员工的关系？等等。这就是大家非常关心的公司治理的问题，也就是要回答一个基本命题：公司是谁的公司？我们的答案是公司不但是股东的公司，而且是员工的公司。员工应该把自己的追求融入到公司的长远发展之中，通过公司的迅速发展，从而体现员工个人的价值。”由此，柳传志所确立的联想的价值观是要解决企业为谁而存在的问题，或者说是公司存在的价值，把公司看成是股东和员工的公司，将公司利益和员工的个人利益联系在一起，将公司的前途和员工的个人发展紧绑在一起，是联想集团能够凝聚员工的根本理由。　　利益共同体：提升未来前景　　我们在第五章“利益共同体”中提出中国先锋企业的利益共同体的形成对于企业的战略发展起着尤其重要的作用，这其中包括两种利益的共享关系：一是价值链之外的利益关系，包括与政府利益共享以及来自社会的支持等，也包括与竞争对手结盟或是其他利益的共享；二是以企业自身价值链为研究基础的价值链上的利益共享，包括企业和内部员工、股东，与价值链上游的供应商，下游的客户等等。我们认为企业自身必须先具备“站得高”的能力；而企业的内外利益共同体驱动企业“站得更高，望得更远”。可以想像，如果以30英里的速度开车，我们可以设计一个持续20年的远景使命，因为我们需要20年才能到达下一座城市，只需要在少量地方调整方向。但如果我们现在以100英里速度行进，只用10年或5年就到达了，所以我们考虑到的只是5年或10年的规划，必须更快地调整自己，避免在高速公路上发生事故。既然我们身处不断加速的世界经济环境，我们必须清楚原先的长期规划时间段已经被缩短了；企业领导者要考虑得更多更细；时刻带动相关成员向目标靠近；必须协同外部力量为公司调整和制定下一个远景，激发内部员工向同一方向努力。　　价值链成员：远景使命的对象和执行者　　TCL收购施奈德之后的第一件事是寻找一个足够好的首席执行官。6李东生看重的第一人是当地人，条件都已谈妥，结果对方突然家里出事无法上任。第二个也是当地人，但他做的年度预算目标董事会没有通过。就此，李东生只好把在香港上市的TCL国际（控股）的运营总经理孙熙伟调来兼任首席执行官；然后又把集团研发中心的负责人、前微软研究院副院长任健派去当运营总监，最后总算请到了一位在德国工作多年的荷兰人做营销副总裁，核心管理层才算组建起来。而中层还是以原公司的骨干为主。没有了生产部门的施奈德尽管只有80个人，但人均成本却是国内的十倍。　　毕竟罗马不是一日建成的。TCL在这个案例中的无奈折射的正是中国企业不断壮大和发展的过程中面临的一个最直接挑战：如何网罗和留驻合适的人才以推动企业的长期运营。员工加入一个公司，都要和公司签订一个合同，表示自己愿意在公司从事相关工作并和公司成长的意向，但是这仅仅是个书面的契约，严格说来只是约束了双方的劳资关系。事实上，企业还需要做进一步的工作，就是与员工建立起组织的心理契约，这个契约需要让员工明白企业的目标和自己的目标，双方达成一致员工才会卖力工作，同时降低员工流动的不确定性。　　2000年11月，在4年内一手将创维电视的销售业绩从7亿元做到43亿元的前创维中国区域销售部总经理陆强华，发表了《致创维销售体系全体员工的公开信》。7　陆强华在信中彻底公开了他与创维集团4年来的恩恩怨怨，并携　150多名精兵强将投奔竞争对手“高路华”。一个原本简单的高层员工流动，却演变成一次对原企业的致命打击。我们不得不关注这样一个问题，为什么企业发展了，经理人却是选择了离开？——当企业越是发展，内部越容易忽略利益分享，不健全的制度成为挫伤员工积极性的重要原因，也常常削弱了员工对企业的感情。　　我们认为企业的远景使命应当以企业价值链上的利益共同体为基础和对象，这指的是参与企业运营的员工、管理者、供应商和客户群，即各个要素环环相扣，相互依存，相互补充，相互促进。企业领导者根据自己的理想主张确立了企业初步的远景使命，他必须以价值链上利益共同体认可的方式作出阐述——包括经济价值的整合和精神价值的塑造。这意味着企业通过把各单元的价值进行重组和提升，将企业领导者的价值观转变为价值链各成员的共同取向与意志，对内取得向心力和凝聚力，对外构成形象力和影响力。　　与员工设立共同“远景”　　企业要构建什么样的远景，8才能令员工早上一觉醒来发现自己在银行里有了足够多的钱，完全可以不再上班的话，依然会留在这里工作？哪些更深层次的目的会激励员工继续把自己的创造力奉献给公司？德鲁克曾指出，最好的和最具奉献精神的员工，是彻底的志愿者，因为他们有机会做一些除了谋生之外的事情。面对社会的流动性日益增加、对公司生活的悲观和怀疑、经济上日益扩大的创业成分，企业比过去更需要明确地了解自己的目的，以使工作更有意义，从而吸引、激励和留住出色的人员。  ＇返回目录＇  

第九章　激励前进力量的灯塔（4）

由于企业不仅是企业领导者的企业，也是员工和社会的企业，随着企业走向发展与壮大，企业必须经历企业迈向社会化的过程。这是“基业常青”企业的必然经历。先锋企业的领袖对智力资本在未来信息时代的价值非常重视，将经理人作为平等的资本所有者来对待，寻求彼此的协调一致，令企业对员工产生吸引力和凝聚力。海尔集团将不少业界精英聚集在他的周围，很多经理人认为是“那种氛围吸引了我”。企业吸引经理人的最重要条件之一就是提供了足够、合适的发展空间，即所谓“选择了一个企业，就是选择一种生活”。如果企业领导者可以树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为，就是赢得经理人信任的关键一步。先锋企业对企业发展进行长远的规划，使企业经营走向理性化。对经理人来说，他们需要看到的是规范化的现代企业模式，面对一个有充分发展活力、有充分归属感的企业，经理人会很容易找到自己的平台，看到自己光明的未来。无论企业提出怎样高标准的目标和要求，他们仍然会选择忠诚地留下。　　“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”是海尔在塑造共同“远景”时提出的观点。9　张瑞敏认为，海尔要实现企业的总体目标，首先要实现个人生涯计划与海尔事业规划的统一。要调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量，首先要解决共同价值与个体价值的关系问题。企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。事实上，企业的所有问题都在于人，而每个人都有自己的意愿。设立企业的共同远景就要关注个人、个人的意愿、心智和思考方式。如果员工本身没有被充分激励，没有向实现个人价值的目标挑战，就自然不会有企业的成长。所谓共同远景，就是要充分兼顾职工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业规划贡献力量。海尔在进行团队文化教育时，还特别强调共同价值是个体价值得以实现的根本保证，因为，一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的企业不但在经济上缺乏效率，由此导致的狭隘个人利益的增进，也不会对企业和社会带来好处。　　与供应商、分销商长期的共同约定　　将价值链之中的供应商、分销网络的合作和发展和企业的远景使命结合在一起；先锋企业选择供应商与代理商，原则是希望建立长期利益共享的约定。事实上，无论是与供应商还是与分销商的合作都是双方相互选择的过程。他们虽然不是企业的内部成员，但合作本身的价值更体现在双方共同的商业合作前景与双方各自秉承的约定上。　　华为将企业面向分销渠道的渠道原则定义为“公平、互动、双赢”。10关于公平，华为阐释说：“公平是要使合作各方的利益能够有一个契合点，这个契合点不是以牺牲某一方的利益，也不是以打击某一方的行为作为代价的。华为希望能够在一个比较公开、平和、稳健的环境下去达到公平。”　　关于互动，华为认为，厂商与合作伙伴之间的互动关系除了商业利益之外，还包括很多对市场策略的分析，对长远发展以及未来若干年后面对新的市场环境的演变而进行的互相交流。通常，华为会把未来3～5年之后的产品研发方向、整体市场目标“交待”给合作伙伴；同时，华为也希望合作伙伴能够将自己的商业模型、运作体系，以及增值的希望和发展的方向跟华为坦诚交流——这是真正的互动的境界。双赢一般被理解为利益上的共享与分配，而华为认为更高的层次是合作各方应着眼于共同的市场前景和发展前景，在面对严峻的竞争环境时，可以共同致力于推动品牌在各地区市场的不断进步，从而使合作各方都能获得更大的市场份额。　　价值链之外的成员：提升企业未来前景　　《孙子》中用整整一篇讲“势”，其中的精髓浓缩在这几句话中：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”孙子认为，战略的最高准则是以“势”取胜，而不是苛责部下以苦战取胜，这就把“势”提到了指挥艺术的最高峰。他并未给“势”下定义，而是巧借自然现象作比喻，说：“激水之疾，至于漂石者，势也。”意思是说：激流飞下，能够冲走石头，正是因为迅猛的水势所造成的，所以成语中有“势不可当”一说。我们认为价值链之外的成员对于企业正是“造势”者，他们帮助和驱动企业在自己的经营宗旨基础上，提升企业未来前景。我们可以从实例中看到企业如何通过与地方政府、竞争对手、技术持有者合作开拓企业在未来市场的前景。　　以联想为例，在迈向“高科技的联想”的进程中，联想主动与竞争对手和技术持有者进行各种技术上的合作。2003年7月，联想、康佳、TCL、海信、长城5家企业发起成立“信息设备资源共享协同服务标准化工作组”。11这个工作组是在信息技术领域内从事行业标准制定的技术工作组组织，旨在通过开发IGRS协议（信息设备资源共享协同服务协议

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