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第9部分（第1页）

鼓励各级组织作出决定，或者将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。

利克特发现，那些用第四种管理方法去从事管理活动的管理人员，一般都是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践中坚持相互支持的程度。据此，利克特倡议员工参与管理。他认为有效的领导者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员（包括主管人员在内）实行一种相互的“支持关系”，在这种关系中，他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励方法，因此利克特认为，它是领导一个群体的最为有效的方法。

利克特的新模式具有以下特征：

（1）组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织溶于一体；

（2）组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。首要是让员工认识到自我的重要性和价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大责任和权力，争取受表扬和自我实现。同时也要让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。当然，物质刺激手段也是必不可少的；

（3）组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的许多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活；

（4）对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息，否则很容易导致敌对态度的出现。

“支持关系”是管理新模式的核心，也是应用于实践的指导原则。领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。如果在组织中形成了这种“支持关系”，员工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。所谓“支持”是指员工置身于组织环境中，通过工作交往亲自感受和体验到领导者及各方面的支持和重视，从而认识到自己的价值。这样的环境就是“支持性”的，这时的领导者和同事也就是“支持性”的。

【雷定三维构面理论】

领导理论由二维构面理论进步到三维构面理论（three　dimensional　theory），是20世纪70年代以来美国管理学家雷定（William　J。　Reddin）的贡献。

雷定提出的三维构面是：

（1）任务导向（Task　orionted）；

（2）关系导向（Relationships…oriented）；

（3）领导效能（Leadership　effectiveness）。

雷定把领导方式简要地分为四种基本领导方式。

（1）密切者（related）：这种领导者重视人际关系，但不重视工作和任务，只要能使群体和睦相处，关系融洽，时间和效率均属次要；

（2）分立者（separated）：这种领导者既不重视工作，也不重视人际关系，与下属人员似乎各不相干，一切照规定行事，不考虑个人差异和创新；

（3）尽职者（dedicated）：这种领导一心只想完成任务，铁面无私、秉公办事；

（4）整合者（integrated）：这种领导兼顾群体需求及任务完成，能通过群体合作达到实现目标，故属于整合性质。

雷定的理论特点在于第三构面——领导效能。雷定不认为上列四种领导方式中有哪一种最具效能，而是每一方式都可能发生效能，也都可能缺乏效能，因而他认为效能是另一种单独的构面。为此，雷定分别给每一方式两个名称，一个代表有效的领导方式，另一个代表无效的领导方式。他认为，一种领导方式有效或无效，决定于当时所处的环境，用得对了，便是有效的领导方式；用得不对时便无效。这就包含了环境因素对领导方式和领导效能的影响。书包　网　。　想看书来

【领导行为连续体理论】

美国学者坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1973年在《哈佛商业评论》上发表《如何选择领导方式》一文，提出了领导行为连续体理论。

他们认为，领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端是专制型领导，最右端是民主型领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。在高度专制和高度民主的领导风格之间，划分出7种主要的领导模式：

（1）领导做出决策并宣布实施。领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会；

（2）领导者说服下属执行决策。领导者承担确认问题和做出决策的责任，但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对；

（3）领导者提出计划并征求下属的意见。领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用；

（4）领导者提出可修改的计划。下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划，并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见；

（5）领导者提出问题，征求意见做决策。在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做出以前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案；

（6）领导者界定问题范围，下属集体做出决策。领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策；

（7）领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自由。如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。

坦南鲍姆和施米特认为，领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。

这一理论的贡献在于不是将成功的领导者简单地归结为专制型、民主型或放任型，而是指出成功的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动。

【管理方格理论】

管理方格理论（Management　Grid　Theory）是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特&；#8226；布莱克（Robert　R&；#8226；Blake）和简&；#8226；莫顿（Jane　S&；#8226；Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。

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