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第16部分（第1页）

裣低常?996年采用了利玛的MRP…II系统，1998年又实施了SAP的R3系统，共涉及77个流程，近4　000个参数。12　　■　　与供应商和客户共享详细的信息　　如售货点信息可电子传输到制造商订单处理系统并与运输公司共享。这使交叉码头成为可能，而货物无须进入仓库。　　■　　减少供应商数量　　企业以往的做法是对同一零部件采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价。企业的收益是以其供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变。企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。　　■　　绩效定量管理　　时间和成本是关键衡量手段，在定量的基础上进行决策。　　■　　跨职能团队　　来自相关职能部门的团队成员紧密协作可以消除往常的组织界限并发现有益于整个供应链的改进。消除人与人、部门与部门的藩篱，实现整个供应链的协作。　　■　　制定利益共享计划　　利益共享对供应链各方来讲都是很重要的，只有充分调动供应链各方的积极性才有可能产生协同效应。　　我们以服务于供应链各环节的物流行业为例，物流领域与厂家商家的利益共同关系很好地体现了价值链上各成员的共同利益。家电领域面临近乎惨烈的竞争，在原材料的挖潜性将近枯竭的情况下，众多家电企业被迫转向另一个利润源泉——物流领域的竞争：安得物流由此而生，13美的集团出资70％，安徽芜湖一家贸易公司出资30％，组建了安得物流公司。目前，安得物流除大股东美的外，伊莱克斯、神州数码、TCL、方正等70家家电或电子巨头已成为其客户，外部客户的业务已占总收入的40％。安得物流已成长为一家第三方物流供应商。而从行业整体来看，目前中国家电业的物流提供商并不是真正意义上的第三方物流公司。海尔集团成立的海尔物流虽然实行独立核算，但业务几乎全部来源于海尔集团内部；由科龙和小天鹅两大集团联合组建的安泰达物流，甚至还没有独立核算，基本上还算是集团内部的物流管理部门，为两大集团制订物流方案和提供招标采购服务；绝大多数家电企业还没有关注商业物流，仍在延续自建物流的传统模式。  ＇返回目录＇  书包　网　。　想看书来

第五章　　利益共同体（9）

事实上，海尔、美的、科龙、小天鹅作为制造商和分销商之所以纷纷涉足物流行业，原因是他们已经关注家电行业的最后一块利润源，即来自仓储、运输及库存管理的利润空间。制造商和分销商分别涉及了供应链的上游和下游的物品仓储、运输及库存管理，设想一个年销售额10亿元的企业，其中平均有4％的仓储、运输及物流管理费用，这既是成本的一部分，同样也是利润源。由制造商和分销商自发成立的独立于供需双方的第三方物流显然是链上成员结盟利益共同体的发展方向。　　以安得物流为例，由美的和另一贸易公司成立于2000年1月的安得物流有限公司，2002年收入达到亿元，2003达到3亿元。安得物流的第一服务对象就是美的集团，并且非常有远见卓识地将公司定位为市场化的第三方物流供应商，而非美的集团内部的物流部门或物流供应商；客观上，美的集团的业务首先确保了安得物流的基本物流运作，以此可以寻找其他客户，共享物流操作的低成本优势；一旦遇到物流运作需要耗费巨大流动资金的情况，美的集团内部的结算中心可以提供融资帮助。　　另一方面，由于安得的业务不是靠美的集团通过指令的方式划拨过来的，在美的集团各独立事业部的物流服务招标中，安得承接的业务只占美的集团的一半。安得对美的的作用体现在：由于安得参与竞争，使其他供应商不得不降低价格和改善服务，使美的实现了当初创建安得公司的第一个目标——降低集团的物流成本。数据显示，2000年美的集团的销售额只有70多亿元，但在全国的仓库面积高达70万平方米；2001年，集团的销售额上升到130亿元，而仓库面积却下降到50多万平方米。现在与2000年相比，由于有了安得公司，美的集团的运输成本下降了35％，仓储成本下降了30％，整体的物流成本下降超过了30％。以美的集团现在130多亿元的年销售额4亿多元的物流成本推算，美的集团因此节省了1亿多元的物流成本。换言之，作为安得公司的控股股东，美的集团等于从安得身上赚取了1亿元的额外投资收益。14　　供应链管理在今后将成为企业管理的一个焦点领域。企业与精心选定的伙伴——客户、供应商和第三方物流公司组成的供应链具有特殊的竞争优势，因为供应链是建立在优化配置所有伙伴特殊能力的基础上。我们可以勉强地把企业内部一体化理解为一种智慧，如此说来，实施企业与上、下游之间供应链管理的智慧将是一种大智慧，它是一个众人合力的、可操作的系统智慧。　　本章小结　　在这一章里，我们主要以价值链为参考，讨论了先锋企业价值链之外的利益共同体，以及企业价值链上的利益合作关系：　　■　　与政府的合作包括来自政府的支持以及充分运用各种政府决策：当政府行为和企业行为统一到市场选择的共同目标下时，政府的推动就不再是“行政干预”而是一种“放手”和“服务”。　　■　　与企业外务战略联盟合作而建立的利益共同体：往往有非常明确的利益共享原则，基于形成对企业具有优势的利益前提，即使是竞争对手，也可以就利益双方各自的优势进行互补的合作。　　■　　与价值链上的各成员的利益合作关系。　　先锋企业相信利益共同体的力量，他们愿意并准备付出必要的时间和精力。他们认为，与对企业自身有利的成员利益合作经营是一种应对挑战和寻求突破性发展的解决方式和战略。一个企业不可能为所有的人提供全部产品，但通过利益共同体的构建，先锋企业就能更接近这个目标：这令企业得以创造一个有利于盈利的环境，并能始终超越其目前的行业水准。　　利益共同体的建构也是经营学、管理学和哲学的汇集，或者说它不仅仅是一种行为，还是一种思想，更是企业的一项长期的商业发展战略，为先锋企业迎接商业挑战提供了发挥协同优势之路。  ＇返回目录＇  

第六章　拆开文化的礼物包（1）

挑战思想，征服人心。　　——卡莉？菲奥莉娜　　在撰写这本研究著作的过程中，小组的几个成员翻阅了具有反映各时期社会形态下的企业和企业领导人的各种作品。我们力图寻找出各个时期下的中国商业文化，并以此来设定企业文化是否与当时的商业文化存在一些联系。结论是：我们发现随着市场经济的深入，企业在中国自70年代末期起逐渐成为社会的基本单元，在这个基本单元中生活工作的人们的思维习惯、精神追求、举止形态、人生抱负等等越来越受企业文化的影响。人们逐渐开始发现了企业的人格化，开始注意到企业领导人物的精神品格是如何造就了不同反响的企业，开始感觉到企业文化对于整个社会文化以及政治的影响。事实上，是企业文化逐渐影响和带动社会的商业文化，而这些领导企业文化的企业领袖们，只有在健康的社会商业文化的背景下才能施展其领袖思想和管理才华。　　我们在越来越多的媒体对企业领袖和企业的聚焦上，看到了反映整个民族心理的转变过程：70年代末和80年代初，小说和报告文学成了民族精神的方向标，一篇《歌德巴赫猜想》唤起几代人的科学梦和强国梦。1进入80年代后半期，精英政治一时成为媒体报道的焦点，杰出新锐人物则多出于体制改革的精英。90年代初起，公司的发展如沐春风，发展市场经济改变中国成为一种共识，许多精英人物开始转向了企业。渐渐地，长期穷困的中国人终于认识道：“致富才是硬道理。”富豪榜于是吸引了人们的眼球。　　《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓，这通常是英雄的盛典。因为进入美国富豪榜的人，很少新鲜的面孔，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。因为除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别，单凭财富并不能成为这个社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖成为聚焦的中心，反映了一种深刻的社会过程。而企业领袖代表着民族精神的方向标，一个企业的企业文化的根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。　　天下无双的创造：领导人自身的文化和他所推崇的管理方式　　企业文化产生和存在对推动企业获得良好业绩有着非常重要的作用，优秀的企业文化可以理顺组织内部价值差异，提高组织运作效率，增强组织承诺和团队士气。企业通过企业文化提升整体形象和品牌信仰，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，继而提高企业的核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续增长，铸造长青基业。我们都知道企业如果没有持续业绩，就无法承担一个企业公民的社会责任（如减少失业率，保持社会稳定，创造更多的价值衍生机会等）。如果业绩失败，企业领导者就会被股东、政府、员工、消费者和公众怀疑，被质询、审查、罢免甚至驱逐。2作为提升企业业绩的重要因素，企业文化存在于任何企业，只是有强有弱、有优有劣、有隐有显。优秀的企业领导者在领导企业一段时间后往往能让弱势文化变强大，让零散的文化变系统，让优秀的文化变卓越。　　郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定彻底地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风；安德鲁？莱克是美国全国广播公司前董事长，近期加盟索尼音乐公司。他声言，一旦挑起索尼BMG首席执行官重任，就要大刀阔斧，重塑企业文化，扭转局面，将经营重点集中到数码音像产品的销售上。微软的管理人员承认，由软件开发者执掌帅旗的企业文化是造成某些产品失败的原因，因为他们不时会开发出一些技术上或许一流，却并不符合消费者需要的产品。卡莉？菲奥莉娜则在IT泡沫破灭之际开始执掌惠普，以迅雷不及掩耳之势“刷新”了惠普传承62年的管理模式，并以震惊世界的大手笔并购，将公司推上了IT行业龙头老二的地位……　　卡莉？菲奥莉娜与惠普变革　　46岁的惠普董事长兼首行执行官卡莉？菲奥莉娜，已经连续三年蝉联美国《财富》杂志的50大企业女强人榜首，堪称全美第一女强人。3　她是全美20大企业第一位女性首席执行官，年度报酬超过1亿美元。菲奥莉娜给人亲切、时髦的印象，时常穿着褐色的亚曼尼裤装。对于大权在握，她怡然自得。她对粉领族的职场忠告是：别把自己当成商场上的女性。她说，她从来不曾想过男人该做这个，女人该做那个。她的座右铭是：“挑战思想，征服人心。”她说：“公司就像一个人，有大脑，有心灵，有胆量。如果你是一名领导人，你得征服整个人。人们想要看到你用智力去得到它，用情感去感动它。”　　1999年菲奥莉娜在角逐惠普首席执行官一职时脱颖而出，并不是因为她的性别（最后四名人选当中有两名是女性），而是因为她从未涉足电脑业。在与惠普人事委员会面谈的时候，其他候选人都忙于推销自己的才干，菲奥莉娜则一针见血地直指董事会的忧虑：惠普应该蜕变成何种公司？应该交给谁来领导？如何实施变革？除了做出强有力的自我推销之外，精明的菲奥莉娜一眼就看出将来可能成为她的盟友与合伙人的重要董事会成员：62岁的狄克？海克波恩，他是惠普的前执行副总裁。菲奥莉娜说，如果她当上首席执行官，她希望他担任董事长。海克波恩大感意外，但他同意暂时担任董事长。海克波恩当时就说，他不会做太久的董事长，因为菲奥莉娜已经有90％符合合伙人的资格，她同时具有担任惠普杰出领导人的一切能力。果不其然，惠普董事会于2000年年终指定她接掌董事长。  ＇返回目录＇  书包　网　。　想看书来

第六章　拆开文化的礼物包（2）

她的自信与独立来自无拘无束的家庭教育。她的父亲是一名严肃及聪明的法学教授，带着家人跑遍全世界。她在成长时期居住过数个国家，读了五所高中，包括非洲国家加纳。她的父亲鼓励三名子女，菲奥莉娜、她的姐姐与弟弟，要说出自己的想法。　　大学时，她主修中古史及哲学，那时菲奥莉娜浪漫不切实际，而且没有事业目标。有一段时间，她梦想成为一名古典钢琴家。后来，为了继承父亲的衣钵，她改念加大洛杉矶分校法学院，却定不下心来，她决定休学。菲奥莉娜说，放弃法学院是她一生当中最困难的决定，可是她觉得如释重负。她也决定，这是她自己的人生，她可以做一切她想做的事。自法学院辍学后，菲奥莉娜浪迹天涯，同时不断地换工作，包括在加州结婚又离婚，做过接待人员，甚至在意大利波隆那教英文，但都不长久。最后，她终于在1980年进入AT＆T担任销售人员。她的第一件业绩是把电话服务推销给大型官方机关。二十五六岁的她拒绝加入公司的储蓄计划。因为她绝不可能呆上两年。20年弹指而过。1996年时，菲奥莉娜已成为美国最热门、最重要的电信业的一颗明星。之后，她由AT＆T的主要服务部门调到冷门的网络系统设备部门，许多人都认为她没前途了。“人家说网络系统都是一群男人，我去的原因是那是一个巨大的挑战”。　　惠普公司在1999年前任首席执行官路？帕赖特的任期内总收入增加了3倍，利润增加近5倍；然而，卡莉面临的仍然是一个亟待扭转的局面：惠普收入的增速在持续下降，经营项目繁杂，业务下滑，在持续攀升的技术市场上，惠普的股价从高点下跌长期低迷徘徊。20世纪90年代中期，惠普收入的增长下降幅度为20％，1998年情况略好也为10％左右。由于1998年盈利仅为29亿美元，下滑了6％，没能达到董事会在3年前制定的任务要求，不仅帕赖特无缘240万美元的年终奖金，而且所有管理层人员的薪水也被削减5％。尽管帕赖特在最后一年任期已经努力将惠普一分两半，为新惠普的诞生铺平了道路，但是当时媒体普遍认为惠普昔日风光不在，甚至已经把它降格为IT公司中的第二梯队。4　　被人誉为“惠普之道”（HP　Way）的惠普公司文化包涵有5个核心价值观，包括相信人、尊重人；做事情不可以欺骗用户和员工；不能做不道德之事；公司的成功靠大家的力量完成，并不是靠一个人的力量来完成，等等，这些公司准则彼此相连，成为惠普文化的坚实基础。然而再好的文化也有生锈的死规，也有不适合环境的死角，过去好的东西，并不代表永远是好东西，因为当时代发生风起云涌的变化时，过去的模式并非总是能随其脉搏而动。　　尽管卡莉声称自己很崇拜惠普那有着“闪亮灵魂”的文化，不过这并没有使她放慢对惠普进行大刀阔斧的改革。比如惠普的平民文化曾让惠普历任总裁不自觉地形成了一个?

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