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第12部分（第1页）

TCL这一课（1）

“一个公司如不立基于事实和同仁的洞察力，就不可能形成全面性的策略”

——比尔·盖茨

对高原的痴迷

“五一”长假，我报名参加了中国登山队下属的极度体验公司组织的“攀登西藏启孜峰”的商业登山活动。自始至终没有体检，没有量血压，也没有测心跳，甚至没有队医。对6206米高海拔的向往，使我们一行人淡忘了潜伏的危机。结果，就在我第一个冲上顶峰的同时，我的“山友”庄东辰却因为严重的高原反应而在5300米的营地被送进了增压舱。接下来发生的事情是一场恶梦。在东辰暂时恢复精神状态后，队长随意安排两个人替东辰背着大包小包，照看着他并陪他走下山去，而没有派人用担架把他送下去！东辰凭借顽强的意志力，艰难地走了3个小时，下撤到4970米时，终于耗尽了最后一丝力气，念叨着“继续走”，口吐鲜血，猝然倒地。在东辰最后的意念里，没有恐慌与惊惧，没有后悔与怨恨，有的只是“继续走”。在西藏高原上，面对着东辰兄的遗体，我却想到了TCL与联想。

杰克·韦尔奇“数一数二”的发展战略，在美国没有多大市场，在中国却趋之若鹜。中国的商业领袖们一心向往着高原，不问攀登高原所需要的身心素质，一个个脱离自己熟悉的客户与环境，急急忙忙向着“数一数二”的高原冲锋，以期一览无限风光。结果或重或轻地患上了“高原反应”。TCL之收购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机，联想之收购IBM　　PC业务，都应被看作“高原反应”的结果。其中除了一些无谓的口号，很难看到对行业发展的洞察与觉醒。

TCL的“高原反应”

作为并购国际大公司的先驱，TCL开始品尝跳越太过惊险的苦果。

2005年4月30日，TCL集团公布的数据显示，该公司第一季度亏损额为亿元人民币，而去年同期则盈利亿元人民币。集团控股的两家香港上市公司均出现大幅度亏损。TCL多媒体首季亏损万港元，该公司去年同期净利润为亿港元。主要受累于旗下TCL…汤姆逊电子（TTE）欧洲及北美业务发生的亿港元亏损。而TCL通讯公布首季亏损亿港元，该公司去年同期净利润为亿港元。也主要受旗下TCL…阿尔卡特移动电话有限公司（TAMP）于期内发生亿港元的亏损的影响。TCL集团公告显示，预计公司2005年上半年度净利润将出现亏损。

2004年初，TCL集团整体上市成功，股票价格从发行价元一路窜升到元。可是跨国大并购完成后，最敏锐的资本市场大唱反调，投资者伴随TCL业绩滑坡“夺路而逃”，5月10日股价更探至历史低谷元，跌幅达78％。在香港上市的两支股票也经历了同样的命运，股票走势一直弱于标普香港大型股指数，跟历史最高价相比，跌幅也超过70％。

李东生曾经为TCL国际化设定了一条扭亏为盈的死限　：18个月。面临新的危局，向来“于近人只服曾文政”的李东生提出“18个月不行，24个月、36个月够不够，一旦拿下这个市场，站住脚，风险再大也值得。”李东生更仿效曾国藩提出了“扎硬营，打死仗”的新教条。所谓“扎硬营”，就是营垒坚固，号令严明；所谓“打死仗”，就是要有压倒敌人的勇气和破釜沉舟的拼搏精神。

或许我从小就生长在“一不怕苦，二不怕死”的口号中，每见到类似的表白，总有一丝惊惧缠绕心头。尤其是东辰兄鲜活的生命，更加使我对超过生命极限的蛮力心存警觉。

对过往经验的洞察与觉醒

那些未经过生命的体验，未经过自我的洞察与觉醒，只是依附于一些权威人物的知识层面的判断（比如“数一数二”），往往会形成误导。我们需要进入一种“无我”的境界，让自己从事件中完全跳开，“如其所是”地看这个世界，看所有发生的一切，才会奠定智慧的根本。

TCL国际化最早利用制造优势，通过OEM、ODM方式输出产品和服务。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。这场风暴使李东生认识到，以香港转口贸易作唯一出口方式不行了，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。于是，1998年的TCL发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。截止到2004年底的阶段性成果表明，TCL集团是中国企业中最具备国际化潜力者之一。2004年TCL自有品牌彩电出口达305万台，销售收入达亿元，在海外新兴市场的销售利润比去年同期大幅增长超过40％，战略OEM业务也取得170万台销售，同时也带动了TCL手机、视听产品、空调等多元化产品的出口，被索尼、三星、LG等国际大品牌认为是在新兴市场上强劲的竞争对手。

在新兴市场中低端产品的成功，让TCL更加迷恋高原。2004年TCL发力接连并购重组严重亏损的汤姆逊彩电和阿尔卡特手机，以阔步进入欧美发达市场。不意却遭受严重的“高原反应”：亏损当道。

TCL所经历的国际化三个阶段，正是当今国际上所流行的三种国际化的形式：即代工、建立自主品牌网络与并购重组以进入欧美发达市场。第一种形式台湾公司比较典型。比如台湾鸿海，争霸全球的布局以“一地设计、三地制造、全球交货”的总体战略进行，通过深耕细作，打造出一个现代制造加服务的全球性帝国。苹果、惠普、戴尔、IBM、思科、诺基亚、索尼等大公司，都是鸿海的重要策略客户。第二种形式在日韩公司比较普遍。当然，以任正非领军的华为与以张瑞敏领军的海尔，则20年如一日强化自主知识产权建设，以创造出激动人心的产品为坐标，通过别具一格的市场营销和渠道策略，在全球塑造着中国公司的尊严。

TCL这一课（2）

由并购确立国际市场地位的，少有成功的先例。最著名的案例是1989年索尼收购哥伦比亚电影公司，到1994年11月索尼在季度财务报告中宣布，公司在哥伦比亚电影公司的投资资产帐户面额减少了27亿美元，累计亏损达31亿美元。这个亏损额对索尼财务状况影响是灾难性的，也震惊了国际财经界。媒体众口一词：索尼并购哥伦比亚遭遇了彻底的失败。

当时主政的盛田昭夫在长远战略上一意孤行。不断盘升的成本可能一点也没让他心烦。盛田直觉到在未来的商业争霸战中，好莱坞的知识产权、民众情感的汇集、创造性世界发源地、信息产业的带头羊和软件资源，都将是极具战略意义的。在其他人局限于经济计算的框框内，表现出极大的短视时，盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐。

时间判断力的公正性在21世纪再一次显示了威力。沿着盛田昭夫直觉到的方向，出井伸之统领索尼10年经历了一个时代，把索尼的消费电子产品引入“客厅”，更一举奠定了索尼称雄数字娱乐业的霸主地位。当预测到2006年消费类电子产品大规模生产时代行将结束时，出井伸之没有紧张，他利用盛田昭夫并购哥伦比亚留下的遗产，果断实施了“索尼60再造计划”，做出了放弃大规模生产彩电、电脑、数码相机等一系列电子产品的准备，2005年更斥资35亿美元，收购美国电影公司米高梅，更坚定地向着文化内容产业和娱乐行业转型。这些好像还不足以显示“颠覆狂人”出井伸之的名号，他更打破日本公司的历史传统，选聘有深刻文化产业背景的英裔美国人霍华德·斯廷杰出任索尼的董事局主席和CEO，他与行政总裁等有着工程师背景的###悉数退出索尼的管理层，为实现“索尼60年再造”开辟道路。

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