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第8部分（第2页）

20年前，柳传志第一次列席IBM的经销商会议，虽然坐在后排，一种莫名的激动充盈在胸。20年后，联想就要执掌IBM个人电脑业务了。那种对巨人的敬畏依然存在。柳传志难以压抑自己的激动：“世界一流的管理团队及其丰富的国际管理经验，是我们从收购IBM　PC事业部中获得的最宝贵的资产之一。”　IBM的谈判团队，很会利用联想的崇拜心理。他们以客户的名义，成功地把联想集团总部挪到了纽约，成功地把现有管理团队原样移植到新联想公司来。一切都按着IBM先前的规格，维持其本来过多的人员及其本来就偏高的薪水。

在这次收购事件中，年富力强的杨元庆被成功赎退，从CEO做到了董事长，应该是联想集团发展史上的一个标志性事件。联想终于打破了“家文化”的小圈子，选择了一名具有国际影响力的CEO，并且还要按着美国的商业规则经营管理公司。美国规则最为重要的一条是，CEO是公司运作的灵魂人物，是一把手，CFO是公司的二号人物，而董事长更多是一个名誉职位，是一个会议召集人的角色。一脸凝重和执着的杨元庆，一直没能用业绩证明自己的市场战略能力，反而是多项失败验证了他是个天生的超级业务员。如果联想文化不是特别强调对公司的忠诚，杨元庆也不会走到这么高的职位。在大多数中国公司，绩效从来就不是保留权位的重要因素。

联想团队，这回虽然是征服者，却深陷在一种敬畏甚或崇拜的情结之中。而被收购的IBM团队，却有一种优越感。这种优越感还可能保留在他们的工作习惯中，他们会成为真正的上等公民，享受着皇族的高薪，却可以不承担皇族的责任和义务。这种心理因素，使得本来就没有以绩效论成败的联想，在新公司的运作中有可能更加找不到北。

IBM　PC在美国市场的衰落，是个不争的事实。先前在IBM强大的品牌势能条件下，那个PC的管理团队没有成功地阻挡住这个没落的趋势。现在换了新东家，对管理团队只有敬畏却不知怎么去约束，管理团队凭什么去做贡献？我们熟悉美国商业圈的职业经理人团队的职业操守，同样也清楚管理团队以玩转股东为挣钱本事的现实。远近的例子都比较传神。

近一点的例子是TCL收购阿尔卡特。在收购阿尔卡特后，TCL手机员工的不满情绪开始膨胀，由于融合进度缓慢，合资公司的销售情况不见增长，TCL不仅要填补阿尔卡特手机业务每月几千万人民币的亏损，而且TCL移动的员工开始普遍降薪。“现在普通员工只能拿降薪后工资的9成，而原阿尔卡特手机部门员工的工资一分不少，比我们高出不止几个档次。”震动还不止如此。比柳传志小14岁的李东生，义无反顾地以绩效为旗把TCL通讯的领军人物万明坚从CEO的位置上拿下。

远一点的例子是索尼在1989年收购美国哥伦比亚电影公司。当时，一种超经济的背景始终笼罩着并购。美国公众的反日情绪在其经营管理中一直起着很强的制约作用，引发了若干莫须有的诉讼，而索尼一味花钱了事，甚至一味迁就不称职的美国管理团队，由此形成巨亏。

1995年出井伸之出任索尼CEO后，索尼美国业务负责人形成的“共谋关系”，很快令出井伸之做出了结论：“问题是我们从来没有跟外国人打过交道，当他们提出某个建议时我们会欣然接受。我们上一代的日本人对外国人怀有自卑心理，盛田自己就是一个生动的例子。”在复杂微妙的环境下，出井勇敢而快速出击，他要在美国造就不带感情色彩的索尼人际关系。他没忘了给他的改组定性：“必须把索尼美国作为美国公众公司来管理。”盛田当年使用“全球本地化”概念，只是指聘请当地管理人员并把当地的经营活动管理权授予当地管理人员。出井现在重提“全球本地化”，则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国公司，使其避免既享用美国管理层的高薪，又不按照美国公众公司的治理结构来行使授权。出井抛弃原来索尼沿用的管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法，取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。

TCL与索尼的经历，当给联想以很强的启示。在对IBM的管理经验保持一定的谦卑和尊重之外，一定要保留一份清醒，千万不能重蹈盛田昭夫的覆辙：让美国团队既领着美国的高薪水，又享受着日本的终身雇用制！如果联想把无惩罚性纠错的管理模式挪到美国去，则无疑是自找死路。新联想无法规避这样的问题：如何平衡拿着高薪却从事一般工作的原IBM雇员与拿着低薪却从事高层管理工作的联想雇员？如果维持高工资，IBM　PC的亏损局面没法扭转，如果实事求是地降薪，又面临着人员大规模出走的被动局面！

运作市场盈利的中国雇员拿着低薪，运作亏损的美国雇员却拿着高薪。在同一个公司中，不能一以贯之的执行统一规则，管理体制受到了严峻地挑战！

想象成分过多的平台

同IBM管理团队被高估一样，IBM　PC的研发平台也被加进了过多的想象成分。柳传志表示，联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM　PC业务后都拥有了。这个判断有点过于一厢情愿。尤其是当下正处于IT业的转折点。随着电子产品大规模生产时代的行将结束和下一代互联网端到端联系的开始，先前那种大规模集成的研究已经不再是一统天下了。三星在短短十年时间内超越电子巨头索尼，不是靠公司的传统和研究的规模与秩序，而是靠着模拟到数字的跃迁，靠三星不拘一格贴近全球消费者的研发策略，抓住了最能触动消费者内心的感受。2004年手机销量甚至超越了美国的手机巨头摩托罗拉。

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敬畏和崇拜统摄联想团队心理（2）

IBM的PC平台，无疑是一个比联想PC优良的平台，可是按着时下最流行的商业理论，那些曾经成功的平台，或许是必须打破的平台。新技术浪潮不再需要技术权威。现在一个19岁的后生研发的软件，有可能180度的改变消费者的观念和行为。在这样背景下，那些善于捕捉新生活迹象的创新者，才是技术王国的无冕之王。

这样的例子很多。陆西文是一位才华横溢、躁动而有点傲慢的计算机专家。这位26岁的华裔青年拥有一家“小不点”公司，却有着征服一切的远大抱负。他研制出一款精致小巧的网络设备来阻挡网络入侵者，价格比思科、朗讯等大公司的同类产品便宜80％。对于这些技术大腕，陆西文从来没把它们放在眼里。他坚信，凭他的天才头脑一定能让2004财年销售额达220亿美元的思科之类的公司土崩瓦解。他声称打败它们只是时间问题。“我比那些家伙聪明，”他坚持道，“我会拦腰将他们砍倒在地。”

陆西文的狂言包含着真理。一如微软和思科，对新思想、新技术有着极强的商业敏锐和资本手段去迅速商用化，没有技术权威，却能靠技术奠定市场地位。他们能把公司办成一个开放式的平台，把所有的散兵游勇、那些学生、那些十几岁的孩子、那些无所顾忌的愤青，都能通过资本市场组建成一个造梦的平台，许多跃动的思维、鲜活的思想都会接踵而至。大联想可以全身心做一个谦卑的倾听者和发现者，积极主动地去捕捉新生代嫩芽破土的声音，以便在一个广大的平台上培植、强化、繁殖王者的基因。

问题的关键是公司能否成为一个开放的平台。一个开放的平台，意味着公司在组织、人才、研发策略、文化、思维模式、业务模式、经营心态上，都保持着全面开放，意味着要向一切巨大的可能性展开胸怀，要向一切鼓舞人心的技术开放，向一切握有新技术的人才开放，向一切能够催发鼓舞人心的技术业务模式开放，向陆西文等有新鲜想法的后生开放，把发展的基准定标于国际一流公司。

认识清楚是一件事，真正采取行动是另一件事。习惯的力量不是那么容易对付的。巨大的身躯，强大的惯性，彻底颠覆了事物的运行法则。

价值观

价值观的磨合，是新联想最深刻的难题。柳传志在联想成立20周年的庆典上，专门阐述了大联想新的价值观：“联想控股的愿景，即以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。”这个最新价值观，显示了中国商人传统的持续性精神动力源泉，却跟现代公司的愿景大相径庭。一个现代公司的愿景，最根本的要有以创造客户价值为转移的价值层级，这个价值层级的排序是：客户、投资者、员工以及社会责任。美国的员工与客户可能最不情愿的是为远在天边的中国富强贡献力量。他们感觉到自己被冷落了，这种感觉很要命，直接决定了他们最后的选择。

价值观是一个动态的东西，当你的公司?

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